Intervjueerimine: etapid ja meetodid

Intervjuud muutuvad kandidaatidele sageli tõeliseks stressiks – see on fakt. Intervjuu tegemine on aga ka kunst. Selliseid tegevusi kavandavad juhid peavad teadma kõiki etappe, funktsioone ja meetodeid.

Klassikalised ideed, kuidas intervjuud õigesti läbi viia, on paljude personaliametnike jaoks tõsiseks piduriks. Juhtimisvaldkonna juhtivad eksperdid on juba ammu märganud, et "salakavalad küsimused" on lakanud andmast mingit tõsist mõju. Samas on kõik sellised hetked juba ammu üldsusele teada saanud. Ja mis tahes taotleja saab harjutada kodus videokaamera või peegli ees, tagades sellega meeldiva mulje. Seetõttu on kaasaegse intervjuu eripäraks maksimaalne orienteeritus tulevasele tööle.

Sellisteks küsimusteks valmistumine harjutamise või valede vastuste kiire väljamõtlemise teel on peaaegu võimatu. Palju tõenäolisem on saada piisav kandidaat. Küsimuste loendit läbi mõeldes peate vältima kõiki neid, mille jaoks saate eelnevalt valmistuda.Sotsiaalvõrgustikes tasub uurida temaatilisi saite ja kogukondi, mida tulevased tööotsijad hõlpsasti leiavad.

Järgmised küsimused ei sobi tulevase töötaja iseloomustamiseks kategooriliselt:

• tugevate ja nõrkade külgede kohta;
• nende väljavaadete isikliku hinnangu kohta;
• "unistuste töö" kohta;
• selle kohta, millisena näeb inimene end ideaalis 5-15 aasta pärast.

Olukord majanduses, professionaalsetes keskkondades ja kogukondades muutub väga kiiresti. Ja kõige säravam tulemus, mis saadi 3-5 aastat tagasi, ütleb juba vähe väljavaadete kohta. Ja ka mineviku ebaõnnestumised selles mõttes, muide, pole nii olulised.

Lisaks ei saa märkimata jätta ka ettevõttekultuuri erinevust ja konkreetsete organisatsioonide eripära.

Küsimused peaksid olema umbes sellised:

• kas taotleja kujutab ette, millega ta kohe silmitsi seisab, kuidas ta tegutseb ja mis järjekorras;
• kas inimene suudab konkreetse probleemi lahendada (üldistada ühte või mitut ülesannet, mille jaoks ta tavaliselt sellele ametikohale palgatakse);
• kas inimene tuleb toime probleemide ja puuduste otsimisega jooksvas tööprotsessis (eluliste rikkumiste näitel);
• kuidas kandidaat esitab oma ametialase arengu plaani, konsultatsioonid, vajalikud konsultatsioonid, meeskonnasisese suhtluse loomine, kuidas hindab edu või ebaedu.

Kuid see kõik ei tähenda, et võite ignoreerida taotleja taotlusvormi ja CV-d, muid tema saadetud dokumente. Vastupidi, kõik sellised materjalid tuleb enne intervjuud hoolikalt uurida. Ja mitte ainult uurida, vaid ka ette võtta, et teatud punktid kohe selgeks teha, protsessi kulgu korrigeerida. Intervjuu stsenaarium tuleb eelnevalt ette valmistada. Ja seda reeglit peavad kindlasti silmas pidama ka kõige silmapaistvamad, kogenumad juhid ja personaliametnikud.

See on ainus viis vigade vältimiseks. Ja isegi ühe küsimuse väljajätmine või vale sõnastus võib olla äärmiselt ohtlik. Nii lihtne on väärtuslik töötaja silmist kaotada või vale inimene palgata. Pealegi saate selge stsenaariumi järgi tegutsedes säästa palju aega. Kandidaatide kõne vastuvõtul ei tohiks rääkida välistest asjadest.. Alluvaid hoiatatakse ette, et nad sekkuksid vaid tõeliselt kiireloomulistel juhtudel.

Pole vaja rääkida sellistest nüanssidest nagu vaikse ja rahuliku kontori eraldamine. Vestlusel peab juht võtma ametijuhendi. Sellise “petulehe” järgi on kõige lihtsam hinnata kogemust ja pädevuse taset ning inimese motivatsiooni kvaliteeti.

Intervjuu plaan peaks olema võimalikult selge. Selle koostamisel ei tohiks te mitte ainult CV-d üksikasjalikult uurida, vaid ka kindlaks teha, kuidas konkreetset taotlejat täpselt hinnatakse. Peaaegu igal ettevõttel on selles osas oma standardsed soovitused.Algoritm tuleks koostada selliseid soovitusi arvesse võttes. Igal juhul on vaja vestlust algusest peale läbi viia nii, et tekiks usaldusliku võrdsuse õhkkond ja toetataks seda igal võimalikul viisil.

Sest kogenud värbajad ja targad juhid küsi enamasti neutraalseid küsimusiteha muid jõupingutusi, et saada üle loomulikust usaldamatusest ja ettevaatlikkusest. Üleminek intervjuu põhiosale toimub alles pärast tiheda kontakti loomist.

Intervjuu teine ​​osa on kandidaadi monoloog. Eriti sageli kontrollitakse sõltumatut esitlust juhtivatele ametikohtadele kandideerijate kontrollimisel ning kaubanduse ja turunduse valdkonnas. Tähelepanu ei pöörata mitte ainult taotleja esitatud faktide, hinnangute, seisukohtade ja lähenemisviiside olemusele (kuigi see on loomulikult oluline). Tuleb hinnata inimese siirust ja adekvaatsust, oskust seni võõraste inimestega kinni hoida ja suhelda. Igaüks, kes seda intervjuus ei demonstreeri, ei saa tõenäoliselt heaks juhiks.

Tasub rõhutada, et üldiselt on hinnanguliselt ka:

• kandidaadi enesekindlus (mis ei tohiks loomulikult muutuda enesekindluseks või umbusklikuks);
• kõne ülesehituse õigsus;
• monoloogi loogika;
• taktitunne teravatel ja vastuolulistel teemadel rääkimisel (läbirääkimistel väga oluline);
• käitumine üldiselt;
• žestid, näoilmed ja muud mitteverbaalsed märgid.

Ükskõik kui tähenduslik monoloog ka poleks, peaks põhiosa intervjuust siiski toimuma monoloogi vormis.Vestluse praegusel hetkel mängib otsustavat rolli värbaja või juht. Ta peab kontrollima vestluse üldist kulgu. Kus autoritaarne stiil ei ole tungivalt soovitatav.

Sellistel aegadel peate esitama "suletud" küsimusi, näiteks:

• "kui palju aega vajate alluvatega suhtlemiseks";
• “kuidas hinnata sellise ja sellise ülesande täitmise tulemust”;
• “kui palju aega tuleks anda töötajale selliseks ja selliseks toiminguks”;
• Kas olete nõus, et organisatsioon peaks seda ja teist tegema?

Olles koostanud intervjuuks küsimuste nimekirja, tasub see mõneks ajaks kõrvale jätta ja siis naasta, värske pilguga uuesti läbi lugeda. Sel hetkel peate loobuma kõigest, mis:

• tungib isiklikku ruumi;
• tühine;
• ei aita paljastada taotleja isikut ja tema kutseomadusi;
• liiga etteaimatav ja koduses proovis kergesti õpitav;
• ebaoluline;
• on väga ebamäärase sõnastusega, mis muudab selle kergesti eksitavaks;
• selgub juba CV-st, muudest esitatud dokumentidest ja avatud allikatest saadud teabest.

Intervjuu lõpp "füüsiliselt" saabub tavaliselt määratud ajal. Seda ei tasu pingutada, välja arvatud kõige äärmuslikumal juhul. Kuid mõnikord on värbaja või juht veendunud, et otsuse saab teha kohe. Sel juhul peavad nad taotlejale selgeks tegema, et vastuvõtt on lõppenud. Seda tehakse erineval viisil:

• ilmekad pilgud kellale;
• hoolduseks valmistumine (vastav asend, nagu enne toolilt või tugitoolist tõusmist, asjade voltimine või sorteerimine);
• pakkumine esitada viimane küsimus;
• helistades isiklikult või sisesuhtluse teel sekretärile küsimusega järgmise külastaja, sündmuse kohta.

Värbaja või juht, järgides tavalisi viisakusreegleid, tänab kandidaati või mitut kandidaati, kui vestlus toimus rühmaformaadis. Räägitakse, kuidas nad kandideerimist edasi kaaluvad, suhtlevad. Kuid ka pärast taotleja lahkumist ei lõpe spetsialistide töö.

Kuid siin tuleb tagasi pöörduda sellise teema juurde nagu kontrollnimekiri.

Kogenud värbaja lisab sinna järgmised üksused:

• helistada 30-60 minutiga (veendumaks, et kandidaat pole ootamatult ümber mõelnud, kas ta saab õigeks ajaks kohale jõuda);
• ideaalse korra toomine koosolekuruumis või kontoris;
• kõigi segavate juhtumite ülekandmine, koosolekud ja nii edasi;
• visiitkaartide vahetus;
• vestlusplaani tutvustamine taotlejale (et ta teaks, millele ta võib loota) ja soovi korral iga etapi ajaraami määratlus;
• mida kandidaat peaks ütlemaet ta ise peaks tutvuma organisatsiooni eelseisva töö ja tegevusega;
• vajalikud lisauuringud (testid, üld- ja kutseplaani juhtumid);
• keda sama piirkonna töötajatest kutsudahinnata sügavamat erialast pädevust.

See vestlusvõimalus eeldab selget ja ühtset hindamismenetlust kõigi kandidaatide jaoks. Spetsiaalsed uuringud on näidanud, et selline lähenemine on tõhus isegi siis, kui otsitakse inimesi loomingulistele kohtadele, mille tegevus on halvasti vormistatud.

Raskus seisneb selles, et peate:

• koostage selged küsimuste loendid;
• kontrollida nende tõhusust;
• saavutada kõigi värbajate poolt kehtestatud korra range järgimine.

See ei ole enam suunatud inimeste pädevuse üldisele hindamisele, vaid selle väljaselgitamisele, kas nad suudavad väga pingelises olukorras õigesti käituda. Emotsionaalse raputuse mõjul kaovad kõik psüühika pindmised kihid ja kaob võimalus rakendada “koduseid preparaate”.

Stressi tekitamiseks on kolm peamist võimalust:

• ootuste ammendumine;
• tahtlikult ebamugav keskkond (madal valgustus, valjud ja ebameeldivad helid, seistes ankeetide täitmine, võõraste inimeste kohalolek oma asju ajamas, külm või kuumus);
• tahtlik ignoreerimine (sealhulgas kõned, teiste töötajate külaskäigud, töö dokumentidega, sissetuleva kirjavahetuse töötlemine) – see tähendab meelerahu proovilepanek sellises keskkonnas.

Stressiintervjuu on soovitatav, et hinnata järgmisi omadusi:

• õpetajad;
• lapsehoidjad;
• detektiivid;
• ajakirjanikud;
• valvurid;
• lennujuhid;
• müügijuhid;
• vastutustundlike ja ohtlike tööstusharude operaatorid.

Seda tüüpi tööintervjuud tehakse tänapäeval üha sagedamini. Põhimõte on see, et inimesi kutsutakse üles kirjeldama oma tegevust teatud olukorra lahendamisel. Mida keerulisem on see olukord, mida rohkem oskusi see nõuab, seda väärtuslikum on selline juhtum. Kõige sagedamini Seda meetodit kasutatakse reklaami, müügi, turunduse ja kõikide tasandite juhtide jaoks.

Teine nimi on kompetentsipõhine intervjuu. Eeldatakse, et hüpoteetilisi olukordi ei lahendata (nagu eelmises näites), vaid võimalikult palju avaldatakse taotleja kogemusi. Värbajad ja juhid peavad looma pädevusmudeleid ja koostama nende hindamiseks skeeme. Näiteks "juhtimise" üldise määratluse all on peidetud sellised hetked nagu olukorra selge hinnang, võime seda teistele inimestele edasi anda. Kuid ka juht peab mõnikord võtma kasutusele ebapopulaarseid või lihtsalt arusaamatuid meetmeid just seetõttu, et ta "vaatab teistest töötajatest kaugemale".

Sarnasel viisil jaotatakse komponentideks järgmised pädevused:

• analüütiline lähenemine;
• oskus lahendada mitut ülesannet korraga;
• suhtlemisoskused;
• oskus hoida meeskonnas distsipliini.

Kõige loogilisem on seda vormingut kasutada kaugtööks palkamisel. Kuid see on kasulik ka mitteresidentidest taotlejate hindamisel ja samas piirkonnas elavate inimeste esialgsel valikul. Kokku Protseduur ei kesta rohkem kui 25 minutit. Neist 10-15 minutit on põhiosa jaoks ja 5-7 minutit debriifingu jaoks, pluss esmane side seadistamine.

See lähenemine toimib tõhusalt, kui peate kontrollima kandidaatide varasemaid tulemusi ja hindama seda hoolikalt. Juht või värbaja saab teada, milliseid ülesandeid organisatsioonis ametikohale kandideerija lahendas, kuidas ta tekkinud raskustest välja tuli.

Alternatiivne nimi on modelleerimismeetod. Erinevus tulevasest intervjuust seisneb selles, et modelleeritakse täpselt üks või kaks olukorda. Ülejäänud vestlus on täiesti tavaline. Testitavatelt oodatakse adekvaatseid vastuseid eeldatavatele väljakutsetele. Ülesande koostamine ja tulemuste hindamine peaksid olema inimesed, kes tunnevad organisatsiooni spetsiifikat seestpoolt.

Just see meetod hõlmab aktiivseid ärimänge. Mudel on igatahes kasutusel. Aga see peaks olema algselt lähedane tegelikule praktikale: ärge kartke isegi teatud raskuste avalikustamist, millega teie organisatsioon silmitsi seisab. Levinud variant: värbaja või juht täidab ostja, kliendi rolli. Sel juhul peab taotleja teda nõuetekohaselt kätte toimetama.

Räägime intervjuu üksikutest elementidest, mis võimaldavad teil kontrollida taotlejate stressitaluvust.

Tähelepanu:

• meetod ei sobi kõikidele positsioonidele;
• rakendamine peaks olema võimalikult taktitundeline;
• tuleb meeles pidada, et meetodi ebaõige rakendamine ohustab ettevõtte mainekulusid.

Suure organisatsiooni tööotsija jaoks on hädavajalik esitada küsimusi inimestega suhtlemise võime kohta. Samas tuleks püüda ka kriitilises olukorras (või sellise võime puudumisel) paljastada normaalse suhtlemise võime.

Seega on programmeerijatega vesteldes soovitatav olla huvitatud:

• programmeerimiskeelte, tsüklite, protseduuride tundmine;
• programmeerimistöö metoodika omamine;
• teadmised andmete sorteerimismeetoditest;
• võimalus kasutada algoritme, luua süsteeme suurte digitaalsete andmete massiivide töötlemiseks.

Sobivam on küsida müüja ametikoha kandidaatidelt selliselt, et hinnata:

• müügitehnikate valdamine;
• mõtlemise kiirus;
• läbirääkimisoskus kliendiga;
• veenev kõne;
• professionaalne kirjaoskus.

Sõltumata sellest, kes ja millisel ametikohal organisatsioonis töötab, on intervjuu tulemuste põhjal süstemaatiline hindamine väga oluline. Värbajad peavad vabanema "hea tööotsija" müüdist. Kõige parem on lihtsalt koostada kriteeriumide loetelu ja hinnata järjestikku vastavalt nimekirjale kandidaadi vastavust või mittevastavust.. Ei meeldi ja ei meeldi: täpselt nagu endale auto, korteri või muu objekti valimine – puhas rahu ja raudne ratsionaalsus.

Muud levinud vead:

• ametikohale kandideerijate hindamine eelkõige nende kommete järgi;
• lõplike otsuste kujundamine kohe intervjuu alguses;
• liialdatud tähelepanu välimusele;
• üritab intervjuu materjalidest esmamuljele kinnitust leida.

Tasub arvestada, et ka pingelisel vestlusel on viisakus ja taktitunne väga olulised. Kohe alguses on parem häälestada taotlejate suhtes mõõdukalt soodsale suhtumisele. Intervjueerija, olgu see siis ülemus või tavaline värbaja, peaks võimaldama vestluskaaslasel rohkem rääkida. Ta kuulab enamasti. Isiksuse ja ametialaste omaduste täielikuma avalikustamise huvides tasub vahel üksikutest küsimustest loobuda, need omavahel vahetada, uusi lisada või isegi veidi plaanist kaugemale aega lisada.

On vaja ennast hoolikalt kontrollida, et ei žestid, näoilmed ega intonatsioonid ei jätaks vestluskaaslasele esialgset otsust ja muljet. Sarnaseid ilminguid kandidaadil tuleks võimalikult tähelepanelikult jälgida. Vestluse ajal on tungivalt soovitatav hoida vabas vormis märkmeid.. Olenemata eelotsusest tasub kulutada paar minutit kandideerijate teavitamisele tööülesannetest ja eelseisva töö nüanssidest.